Change Management in Tageszeitungsredaktionen

In der vergangenen Woche hatten Catherina Dürrenberg, Carsten Winter und ich die Möglichkeit, unsere Forschungsarbeiten zum Thema "Change Management in Tageszeitungsredaktionen" bei der 55. DGPuK Jahrestagung 2010 "Medieninnovationen" in Ilmenau vorzustellen. Das positive Feedback und die Anregungen, die wir hier erhielten, haben uns darin bestärkt, den Vortrag mit weitergehenden Notizen auch auf MUKE zu veröffentlichen.

Change Management in Tageszeitungsredaktionen - Vortrag DGPuK Jahrestagung 2010 Medieninnovationen

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Notizenübersicht

• zu Folie 2: Ausgangspunkt
• zu Folie 3 bis 5: Forschungsperspektive
• zu Folie 6: Methodensteckbrief
• zu Folie 7 bis 11: Typen von Change-Management-Projekten
• zu Folie 12 und 13: Innovationsspiele
• zu Folie 14: Projektspiele
• zu Folie 15 und 16: Routinespiele
• zu Folie 17: Probleme im Management
• zu Folie 18: Analyseraster
• zu Folie 19: Anschlussforschung

zu Folie 2: Medienunternehmungen, insbesondere Tageszeitungsverlage, befinden sich in turbulenten Zeiten. Zunehmende Konkurrenz durch technologischen Fortschritt und Marktveränderungen, neuartige Mediennutzungsverhalten und eine wirtschaftliche Rezession modifizieren die Bedingungen, unter denen diese Unternehmungen im Wettbewerb agieren können. Die intendierte Veränderung von Medienunternehmungen – Change Management – macht dabei selbst vor Tageszeitungsredaktionen, die von wirtschaftlicher Seite lange Zeit als unantastbar galten ("Chinesische Mauer" zwischen Unternehmung und Redaktion; Wyss, 2004, S. 315), keinen Halt mehr.
Die (deutschen) Medien- und Kommunikationswissenschaften haben dem Ablauf und Management dieser redaktionellen Veränderungsprozess bisher jedoch relativ wenig Aufmerksamkeit gewidmet (Achtenhagen: "persisting lack"). Sowohl für die Zukunft von Unternehmungen und Arbeitsplätzen, als auch für den Fortbestand von Verlagen, ihren (Zeitungs-)produkten und insbesondere Journalismus in einer demokratisch-pluralistischen Zivilgesellschaft ist dies jedoch von großer Relevanz. ↑ nach oben

zu Folien 3 bis 5: Um Change Management in Tageszeitungsredaktionen in der gebotenen Komplexität darstellen zu können, bedarf es eines dualitären, prozessualen Verständnisses von Organisationen und ihrem Wandel über eine Redaktionsbetriebslehre hinaus. Auf Basis der Strukturationstheorie Anthony Giddens‘ (1984) haben wir einen integrativen Theorierahmen entwickelt, der Change Management in der Spielmetapher nach Crozier und Friedberg (1979) als Irritationsprozess zwischen Innovations-, Projekt- und Routinespielen konzeptualisiert (Becker, 1996; Ortmann, Sydow & Windeler, 2000). Unternehmungen werden hier als final nur begrenzt steuerbar angesehen (vgl. Ortmann & Sydow, 2001, S. 442), was Change Management vor umfangreiche Herausforderungen stellt. Dem Prinzip der Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien folgend (vgl. Altmeppen, 2006) beschreiben wir Redaktionen unter Rekurs auf neuere Theoriearbeit der Redaktionsforschung (Wyss, 2004; Raabe, 2004; Altmeppen, 2007) analytisch isoliert von anderen Verlagsabteilungen als rekursive Reproduktionskreisläufe mit spezifischen Strukturmerkmalen in Arbeits- und Organisationsprogrammen, die einem Routinespiel folgen (vgl. Abbildung 1 auf Folie 4). Ihre intendierte Veränderung wird mit Innovations- und Projektspiel beschrieben (vgl. Abbildung 2 auf Folie 5). ↑ nach oben

zu Folie 6: Vor diesem theoretischen Hintergrund wurden acht qualitative Experteninterviews mit Redaktionsberatern, die Veränderungsprozesse in Redaktionen beratend unterstützen, geführt, um das „Überindividuell-Gemeinsame“ (Meuser & Nagel, 1991, S. 452) für Change Management in deutschen Tageszeitungsredaktionen herauszuarbeiten. Gespräche mit Journalisten oder Verlagsmanagement wurden in dieser frühen Phase explizit zurückgestellt, da Redaktionsberater einen breiteren Erfahrungsschatz besitzen, i.d.R. keine "Betriebsblindheit" aufweisen und vermutlich eine geringere soziale Erwünschtheit in ihrem Antwortverhalten aufweisen. Im Fokus der empirischen Untersuchung stand der Status quo des redaktionellen Change Management in Deutschland, herausgearbeitet wurden seine Rahmenbedingungen, Abläufe und relevante Akteure. ↑ nach oben

zu Folien 7 bis 11: Diese Folien zeigen die einzelnen Typen von Change-Management-Projekten, die jeweils mit prägnanten Zitaten der Befragten beschrieben werden. Bei "Alibiveranstaltungen" und "Grüne Wiese"-Konzepten handelt es sich nicht um Change Management im eigentlich Sinne, da hier kein Veränderungsbestreben für das Routinespiel besteht -- trotzdem werden diesen Projekttypen von den Befragten immer wieder genannt. ↑ nach oben

zu Folien 12/13: Die Innovationsspiele zeichnen sich vor allem durch Visionslosigkeit und ein reaktives, defensives Verhalten aus. Dabei sind wirtschaftliche Probleme der zentrale Auslöser für Veränderungen. Dementsprechend klare Renditeanforderungen und „kommerziell-orientierte“ Ziele sind an die Change-Management-Projekte gebunden. Angelegt sind sie als „Top-down“-Prozesse: Die Befragten stellen heraus, dass Wandel zum größten Teil „erzwungen“ (E1) werden muss. ↑ nach oben

zu Folie 14: Die Projektspiele werden von unterschiedlich zusammengesetzten Projektteams durchgeführt. Der Chefredakteur bzw. sein Stellvertreter werden dabei als zentrale „leader“ gesehen. Für sie sind Veränderungsprozesse jedoch besonders schwierig, da sie als „pivot player“ (Becker, 1996, S. 237) einander widersprechenden Handlungslogiken folgen sollen. Einerseits müssen sie die operative Aufgabenerledigung in der Redaktion sicherstellen und stehen in permanenten Kontakt zu den ausführenden Ebenen, andererseits sind sie Mitglieder in Projektspielen, die genau diese attackieren. Die Wandlungsintensitäten der Projekte wird von den Befragten aufgrund der klassischen Stabilität in der Redaktion als "zaghaft"-inkrementell eingeschätzt. ↑ nach oben

zu Folien 15/16: Die einzelnen Veränderungen, die Change-Management-Projekte erreichen sollen, können heuristisch als Veränderungen in Organisationsprogrammen (betreffen die Organisiertheit der Redaktion) und Arbeitsprogrammen (vordergründig Veränderungen am Produkt und seinen Inhalten) klassifiziert werden, wobei beide auch parallel stattfinden. Die Veränderungen können dabei zu umfangreichen Widerständen der Routinespieler ("resistance to change") führen. Einige Gründe hierfür nennt Folie 16. ↑ nach oben

Folie 17: Diese Folie zeigt Gründe, warum auch das Change Management in Tageszeitungsverlagen unterentwickelt ist. ↑ nach oben

zu Folie 18: Diese Abbildung ist als ein Beispiel zu verstehen, welche heuristischen Analysen man mit dem empirischen Material vornehmen kann, wenn man sich an dem Theorierahmen orientiert. Wir haben hier einen (mikropolitischen) Konflikt zwischen den Mitgliedern eines Innovationsspiels (Management, Berater) und eines Routinespiels (Chefredakteure) abgetragen, der die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Change-Management-Projekte gut verdeutlicht. Je nach 'Organisation' unterscheiden sich Wahrnehmung und Handeln der Akteure -- es kommt ggf. zu "einzementierten" "Betonköpfen". Dieses Analyseraster bietet durch seine Systematisierung dann auch die Möglichkeit, praktische Handlungsempfehlungen für einzelne Fälle in situ abzuleiten. (Wobei in diesem konkreten Beispiel beachtet werden muss, dass die Position der Chefredakteure, da nicht erhoben, nur aus dem Material des Beraters rekonstruiert wurde und ggf. verfälscht ist.)

zu Folie 19: Anschlussforschung kann

• sich beispielsweise der ambivalenten Rolle des Chefredakteurs widmen,
• das Paradoxon, dass Redakteure in ihrer täglichen Arbeit äußerst flexibel agieren, jedoch in Veränderungsprozessen eher unbeweglich sind, weitergehend untersuchen
• oder die einzelne Machtmittel der verschiedenen Parteien in Change-Management-Projekten analysieren.

Dazu sind auch weitere empirische Analyse notwendig, die quantitativ angelegt werden oder detaillierter einen Fall (z. B. als Case Study bis hin zu Action-Research-Projekten) untersuchen können. Auch die Sekundäranalyse vorliegender US-amerikanischer Studien stellt eine Option dar.

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Literatur

Altmeppen, K.-D. (2006a). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Altmeppen, K.-D. (2007). Das Organisationsdispositiv des Journalismus. In K.-D. Altmeppen, T. Hanitzsch & C. Schlüter (Hrsg.), Journalismustheorie: Next Generation. Soziologische Grundlegung und theoretische Innovation (S. 281-302). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Becker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.

Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum-Verlag.

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.

Meuser, M. & Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In D. Garz & K. Kraimer (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen (S. 441-471). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. Sydow, J. & Windeler, A. (2000). Organisation als reflexive Strukturation. In G. Ortmann, J. Sydow & K. Türk (Hrsg.), Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft (2., durchgeseh. Aufl., S. 315-354). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. & Sydow, J. (2001a). Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt. In G. Ortmann & J. Sydow (Hrsg.), Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen (S. 421-447). Wiesbaden: Gabler.

Raabe, J. (2004). Theorienbildung und empirische Analyse. Überlegungen zu einer hinrei-chend theorieoffenen, empirischen Journalismusforschung. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 107-128). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Wyss, V. (2004). Journalismus als duale Struktur: Grundlagen einer strukturationstheoretischen Journalismustheorie. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 305-320). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Zu erst veröffentlicht am 17. Mai 2010, 10:12 Uhr auf Muke-Blog.org

Was beim Change Management in Redaktionen beachtet werden muss

Wenn wir über die nötigen Veränderungen in Verlagshäusern sprechen, dann geht es immer auch um die interne Gestaltung dieser Wandlungs- und Restrukturierungsprozesse. Die Ausrichtung auf die neuen Marktbedingungen setzt in Unternehmen ein Umdenken in den Köpfen aller Mitarbeiter voraus. Das jetzt der richtige Zeitpunkt ist, haben wir schon in dem vorherigen Beitrag “Den Wandel wachrütteln” dargelegt.
In der Betriebswirtschaftslehre lässt sich dazu die Disziplin des Change Managements oder Veränderungsmanagements heranziehen. Aufbauend auf Kurt Lewin, der in den 40er Jahren des vergangenen Jahrhunderts die Grundlagen für “Organizational Change” legte, wurde Change Management in den letzten Jahren von verschiedensten Seiten, insbesondere in der Beratung, popularisiert. Mittlerweile gibt es ein unüberschaubares Feld an Beratungshäusern und Consultants, die freiberuflich ihre Unterstützung beim Wandel von Unternehmen anbieten. Auch in der Wissenschaft vermischen sich oftmals theoretische und praktische Bezüge, so dass in Buchform eine ganze Reihe an Praxisratgebern zum Change Management vorliegen. Für Deutschland untersuchen Capgemini sowie IBM regelmäßig den Status Quo des Change Managements in deutschen Unternehmen.

Spezifische Publikationen zu Veränderungen in Verlagen sind hingegen selten. Insbesondere die Transformation der Redaktion, also des Herzstückes und Verlagskernes (das bestätigt auch wieder Christoph Keese im Turi2-Interview), wird nicht in dem Maße behandelt, wie es nötig wäre. Ich habe dazu erst vor Kurzem einen Impulsvortrag gehalten und die Charts hier einmal in kurzer Slideshare-Form aufbereitet.

„Love it, leave it or change it!“ - Change Management in der Nachrichtenredaktion

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Diese Präsentation zeigt, wie wichtig eine strukturierte, gesteuerte, nicht evolutionäre Veränderung der Redaktion ist. Dabei ist Change Management für Verlage gar nicht so neu, wie man zunächst denken könnte. Auch die Veränderung von Redaktionen ist kein Novum: Bereits mit der Umstellung von Schreibmaschine auf Desktop-PC in den Redaktionen (“Vom Redakteur zum Redaktroniker”) Mitte der siebziger Jahre mussten Journalisten Wandel akzeptieren und neue Fähigkeiten entwickeln. Der Widerstand war zu damaligen Zeiten gewaltig. Change Management ist dann auch im Zuge der Einführung von Newsrooms erstmals als Begriff in die Redaktion eingebracht worden — Prof. Dr. Klaus Meier hat dazu in der Medienwirtschaft geschrieben.

In jedem Fall muss der Anstoß von Chefredaktion und Unternehmensleitung kommen: Sie müssen Ideen und Visionen entwickeln und in neue Strukturen, Technik und Personal investieren. Genauso wichtig ist, dass Chefredakteure ihr Team mitnehmen und das kreative Potential einer Redaktion nutzen. Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig.

Heute geht es nicht mehr nur um die “Computerisierung” des Journalismus, sondern, darum Journalisten und ihr Rollen und Berufsbilder nachhaltig zu wandeln. Wenn das aber geschehen soll, dann ist es nötig, die Spezifika der Redaktion zu beachten. Denn hier liegt ein entscheidender Unterschied zur Transformation “normaler” Abteilungen.

• Berufsethische Probleme und journalistische Sonderstellung: Das Rollenverständnis des Journalisten umfasst in Deutschland ganz stark auch die Forderung nach Freiheit und Unabhängigkeit des Berufes, insbesondere geprägt durch historische Kontexte wie die Gleichschaltung während des Dritten Reiches. Journalisten haben, auch rechtlich, die Rolle eines Sprachrohres der Gesellschaft. Ihnen kommen zur Wahrnahme dieser Aufgabe bestimmte Sonderrechte wie das Beschlagnahmeverbot und Zeugnisverweigerungsrecht zu. Dies sind wichtige Grundlagen, die die demokratische Meinungsbildung innerhalb der Bundesrepublik stützen. Historisch gewachsen kommt der Redaktion in Verlagen daher auch eine strukturelle Sonderstellung zu. Das ist richtig und wichtig, damit sie ihrer Öffentlichen Aufgabe, die in den Landespressegesetzen festgeschrieben ist, nachkommen kann.
  Change Management kann jedoch teilweise mit diesen Sonderstellungen kollidieren bzw. es kann der Anschein einer Kollision entstehen. Journalisten reagieren auf diese Entwicklungen - sicherlich teilweise zu Recht - empfindlich. Auf der anderen Seite können diese Argumente von unzufriedenen Mitarbeitern auch genutzt werden, um Wandlungsprozesse taktisch zu attackiert. Beispiele sind (öffentliche) Verweise auf die “Einschränkung der internen Pressefreiheit” u. ä. Journalisten sind daher Mitarbeiter, die in Change Prozessen insbesondere eingebunden werden müssen: Alle Schritte des Wandels sollten eng mit ihnen abgestimmt werden. Wenn dies nicht gelingt, kann es auch zu gerichtlichen Auseinandersetzungen kommen. Die Fusion von Chefredakteur und Geschäftsführung und ähnliche Restrukturierungsprozesse können, wie das Beispiel der Berliner Zeitung unter Josef Depenbrock zeigt, bis zu öffentlichkeitswirksamen, gerichtlichen Auseinandersetzung zwischen Eigentümer und Redaktion führen.
• Interne Organisation: Die Aufteilung in Ressorts untergliedert die Redaktion zumeist weitergehend. Das macht Change Management in der Redaktion nicht leichter, da es zusätzliche Strukturen schafft, die überwunden werden müssen. Zudem bestehen oftmals interne Spannungen zwischen den einzelnen Ressorts und ihren Redakteuren.
• Autonomie mancher Redaktionen: Einige Redaktionen können auch heute noch recht autonom unter ihren gewachsenen Strukturen walten. Veränderungen sind in diesen besonders schwierig, da sie als Einmischung in journalistische Hoheitsgebiete gewertet werden.

Sarah Schantin-Williams hat sich in mehreren (nicht frei erhältlichen) Studien der IFRA mit diesem Thema beschäftigt. Hier ein interessantes Interview mit ihr zum Thema “Change management into the newsroom”.

Leider thematisiert sie nicht die Spezifika der Redaktion, wobei sie natürlich schon darstellt, wie wichtig der Change gemeinsam mit den Mitarbeitern (Communication und Involvement) ist.

Zu erst veröffentlicht am 17. Dezember 2008, 11:06 Uhr auf Zeitungsperspektiven.de