Change Management in Tageszeitungsredaktionen

In der vergangenen Woche hatten Catherina Dürrenberg, Carsten Winter und ich die Möglichkeit, unsere Forschungsarbeiten zum Thema "Change Management in Tageszeitungsredaktionen" bei der 55. DGPuK Jahrestagung 2010 "Medieninnovationen" in Ilmenau vorzustellen. Das positive Feedback und die Anregungen, die wir hier erhielten, haben uns darin bestärkt, den Vortrag mit weitergehenden Notizen auch auf MUKE zu veröffentlichen.

Change Management in Tageszeitungsredaktionen - Vortrag DGPuK Jahrestagung 2010 Medieninnovationen

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Notizenübersicht

• zu Folie 2: Ausgangspunkt
• zu Folie 3 bis 5: Forschungsperspektive
• zu Folie 6: Methodensteckbrief
• zu Folie 7 bis 11: Typen von Change-Management-Projekten
• zu Folie 12 und 13: Innovationsspiele
• zu Folie 14: Projektspiele
• zu Folie 15 und 16: Routinespiele
• zu Folie 17: Probleme im Management
• zu Folie 18: Analyseraster
• zu Folie 19: Anschlussforschung

zu Folie 2: Medienunternehmungen, insbesondere Tageszeitungsverlage, befinden sich in turbulenten Zeiten. Zunehmende Konkurrenz durch technologischen Fortschritt und Marktveränderungen, neuartige Mediennutzungsverhalten und eine wirtschaftliche Rezession modifizieren die Bedingungen, unter denen diese Unternehmungen im Wettbewerb agieren können. Die intendierte Veränderung von Medienunternehmungen – Change Management – macht dabei selbst vor Tageszeitungsredaktionen, die von wirtschaftlicher Seite lange Zeit als unantastbar galten ("Chinesische Mauer" zwischen Unternehmung und Redaktion; Wyss, 2004, S. 315), keinen Halt mehr.
Die (deutschen) Medien- und Kommunikationswissenschaften haben dem Ablauf und Management dieser redaktionellen Veränderungsprozess bisher jedoch relativ wenig Aufmerksamkeit gewidmet (Achtenhagen: "persisting lack"). Sowohl für die Zukunft von Unternehmungen und Arbeitsplätzen, als auch für den Fortbestand von Verlagen, ihren (Zeitungs-)produkten und insbesondere Journalismus in einer demokratisch-pluralistischen Zivilgesellschaft ist dies jedoch von großer Relevanz. ↑ nach oben

zu Folien 3 bis 5: Um Change Management in Tageszeitungsredaktionen in der gebotenen Komplexität darstellen zu können, bedarf es eines dualitären, prozessualen Verständnisses von Organisationen und ihrem Wandel über eine Redaktionsbetriebslehre hinaus. Auf Basis der Strukturationstheorie Anthony Giddens‘ (1984) haben wir einen integrativen Theorierahmen entwickelt, der Change Management in der Spielmetapher nach Crozier und Friedberg (1979) als Irritationsprozess zwischen Innovations-, Projekt- und Routinespielen konzeptualisiert (Becker, 1996; Ortmann, Sydow & Windeler, 2000). Unternehmungen werden hier als final nur begrenzt steuerbar angesehen (vgl. Ortmann & Sydow, 2001, S. 442), was Change Management vor umfangreiche Herausforderungen stellt. Dem Prinzip der Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien folgend (vgl. Altmeppen, 2006) beschreiben wir Redaktionen unter Rekurs auf neuere Theoriearbeit der Redaktionsforschung (Wyss, 2004; Raabe, 2004; Altmeppen, 2007) analytisch isoliert von anderen Verlagsabteilungen als rekursive Reproduktionskreisläufe mit spezifischen Strukturmerkmalen in Arbeits- und Organisationsprogrammen, die einem Routinespiel folgen (vgl. Abbildung 1 auf Folie 4). Ihre intendierte Veränderung wird mit Innovations- und Projektspiel beschrieben (vgl. Abbildung 2 auf Folie 5). ↑ nach oben

zu Folie 6: Vor diesem theoretischen Hintergrund wurden acht qualitative Experteninterviews mit Redaktionsberatern, die Veränderungsprozesse in Redaktionen beratend unterstützen, geführt, um das „Überindividuell-Gemeinsame“ (Meuser & Nagel, 1991, S. 452) für Change Management in deutschen Tageszeitungsredaktionen herauszuarbeiten. Gespräche mit Journalisten oder Verlagsmanagement wurden in dieser frühen Phase explizit zurückgestellt, da Redaktionsberater einen breiteren Erfahrungsschatz besitzen, i.d.R. keine "Betriebsblindheit" aufweisen und vermutlich eine geringere soziale Erwünschtheit in ihrem Antwortverhalten aufweisen. Im Fokus der empirischen Untersuchung stand der Status quo des redaktionellen Change Management in Deutschland, herausgearbeitet wurden seine Rahmenbedingungen, Abläufe und relevante Akteure. ↑ nach oben

zu Folien 7 bis 11: Diese Folien zeigen die einzelnen Typen von Change-Management-Projekten, die jeweils mit prägnanten Zitaten der Befragten beschrieben werden. Bei "Alibiveranstaltungen" und "Grüne Wiese"-Konzepten handelt es sich nicht um Change Management im eigentlich Sinne, da hier kein Veränderungsbestreben für das Routinespiel besteht -- trotzdem werden diesen Projekttypen von den Befragten immer wieder genannt. ↑ nach oben

zu Folien 12/13: Die Innovationsspiele zeichnen sich vor allem durch Visionslosigkeit und ein reaktives, defensives Verhalten aus. Dabei sind wirtschaftliche Probleme der zentrale Auslöser für Veränderungen. Dementsprechend klare Renditeanforderungen und „kommerziell-orientierte“ Ziele sind an die Change-Management-Projekte gebunden. Angelegt sind sie als „Top-down“-Prozesse: Die Befragten stellen heraus, dass Wandel zum größten Teil „erzwungen“ (E1) werden muss. ↑ nach oben

zu Folie 14: Die Projektspiele werden von unterschiedlich zusammengesetzten Projektteams durchgeführt. Der Chefredakteur bzw. sein Stellvertreter werden dabei als zentrale „leader“ gesehen. Für sie sind Veränderungsprozesse jedoch besonders schwierig, da sie als „pivot player“ (Becker, 1996, S. 237) einander widersprechenden Handlungslogiken folgen sollen. Einerseits müssen sie die operative Aufgabenerledigung in der Redaktion sicherstellen und stehen in permanenten Kontakt zu den ausführenden Ebenen, andererseits sind sie Mitglieder in Projektspielen, die genau diese attackieren. Die Wandlungsintensitäten der Projekte wird von den Befragten aufgrund der klassischen Stabilität in der Redaktion als "zaghaft"-inkrementell eingeschätzt. ↑ nach oben

zu Folien 15/16: Die einzelnen Veränderungen, die Change-Management-Projekte erreichen sollen, können heuristisch als Veränderungen in Organisationsprogrammen (betreffen die Organisiertheit der Redaktion) und Arbeitsprogrammen (vordergründig Veränderungen am Produkt und seinen Inhalten) klassifiziert werden, wobei beide auch parallel stattfinden. Die Veränderungen können dabei zu umfangreichen Widerständen der Routinespieler ("resistance to change") führen. Einige Gründe hierfür nennt Folie 16. ↑ nach oben

Folie 17: Diese Folie zeigt Gründe, warum auch das Change Management in Tageszeitungsverlagen unterentwickelt ist. ↑ nach oben

zu Folie 18: Diese Abbildung ist als ein Beispiel zu verstehen, welche heuristischen Analysen man mit dem empirischen Material vornehmen kann, wenn man sich an dem Theorierahmen orientiert. Wir haben hier einen (mikropolitischen) Konflikt zwischen den Mitgliedern eines Innovationsspiels (Management, Berater) und eines Routinespiels (Chefredakteure) abgetragen, der die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Change-Management-Projekte gut verdeutlicht. Je nach 'Organisation' unterscheiden sich Wahrnehmung und Handeln der Akteure -- es kommt ggf. zu "einzementierten" "Betonköpfen". Dieses Analyseraster bietet durch seine Systematisierung dann auch die Möglichkeit, praktische Handlungsempfehlungen für einzelne Fälle in situ abzuleiten. (Wobei in diesem konkreten Beispiel beachtet werden muss, dass die Position der Chefredakteure, da nicht erhoben, nur aus dem Material des Beraters rekonstruiert wurde und ggf. verfälscht ist.)

zu Folie 19: Anschlussforschung kann

• sich beispielsweise der ambivalenten Rolle des Chefredakteurs widmen,
• das Paradoxon, dass Redakteure in ihrer täglichen Arbeit äußerst flexibel agieren, jedoch in Veränderungsprozessen eher unbeweglich sind, weitergehend untersuchen
• oder die einzelne Machtmittel der verschiedenen Parteien in Change-Management-Projekten analysieren.

Dazu sind auch weitere empirische Analyse notwendig, die quantitativ angelegt werden oder detaillierter einen Fall (z. B. als Case Study bis hin zu Action-Research-Projekten) untersuchen können. Auch die Sekundäranalyse vorliegender US-amerikanischer Studien stellt eine Option dar.

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Literatur

Altmeppen, K.-D. (2006a). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Altmeppen, K.-D. (2007). Das Organisationsdispositiv des Journalismus. In K.-D. Altmeppen, T. Hanitzsch & C. Schlüter (Hrsg.), Journalismustheorie: Next Generation. Soziologische Grundlegung und theoretische Innovation (S. 281-302). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Becker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.

Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum-Verlag.

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.

Meuser, M. & Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In D. Garz & K. Kraimer (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen (S. 441-471). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. Sydow, J. & Windeler, A. (2000). Organisation als reflexive Strukturation. In G. Ortmann, J. Sydow & K. Türk (Hrsg.), Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft (2., durchgeseh. Aufl., S. 315-354). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. & Sydow, J. (2001a). Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt. In G. Ortmann & J. Sydow (Hrsg.), Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen (S. 421-447). Wiesbaden: Gabler.

Raabe, J. (2004). Theorienbildung und empirische Analyse. Überlegungen zu einer hinrei-chend theorieoffenen, empirischen Journalismusforschung. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 107-128). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Wyss, V. (2004). Journalismus als duale Struktur: Grundlagen einer strukturationstheoretischen Journalismustheorie. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 305-320). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Zu erst veröffentlicht am 17. Mai 2010, 10:12 Uhr auf Muke-Blog.org

Ansätze für ein Gatekeeping 2.0

Ein “Gatekeeper” war früher zumeist der Redakteur im Newsroom, der entschied, welche Nachrichten auf seinem Schreibtisch — im Medium — und welche im Müll landeten. Begrenzter Raum in gedruckten oder gesendeten Medien erforderte die Auswahl aus einer Vielzahl von Meldungen der Agenturen oder anderer Medien. Redakteure entschieden anhand von Relevanzkriterien, die in der Nachrichtenwertforschung als Nachrichtenwertfaktoren bezeichnet werden, welche Meldungen außen vor bleiben mussten. Gatekeeping meint klassisch also die “Begrenzung der Informationsmenge durch Auswahl von als kommunikationswürdig erachteten Themen”. Bekannte Untersuchung wie die des “Mr. Gates” von David M. White (1950) begründeten diesen Forschungsbereich vor Jahrzehnten.

Vor kurzem durfte ich einen Vortrag zu diesem Thema verfolgen, bei dem die Referenten eindrücklich zeigen konnten, wie die Relevanz dieses klassischen Modells zunehmend schwindet. Heute kann theoretisch jeder sein eigener Gatekeeper sein: der Raum ist nicht mehr begrenzt, die eingehenden Meldungen liegen zum größten Teil für jeden zugänglich im Internet vor, der (ehemalige) Konsument ist insgesamt viel näher an der eigentlichen medialen Produktion.

Die Begrenzung der Informationsmenge bleibt nichtsdestotrotz relevant — ansonsten finden wir uns in der Masse unmöglich zurecht, landen zwangsläufig in einem “Information Overload” (bzw. Clay Shirky sagt “It’s Not Information Overload. It’s Filter Failure.”) und bleiben am Ende des Tages uninformiert. Menschen brauchen daher auch im Internet Hilfsmittel, zentrale Anlaufpunkte — Leuchttürme –, die für uns oder mit uns auswählen. Das sind aber nicht mehr, wie gestern, zwangsläufig die klassischen Gatekeeper, also Nachrichtenredaktionen im Speziellen und massenmediale Angebote im Allgemeinen. Michael Wesch hat in seinem bekannten Vortrag vor dem Library of Congress dazu — singemäß — gesagt:

Für die Distribution von Inhalten brauchten wir früher die Maschinerie der Massenmedien — heute gibt es eine usergenerierte Alternative.

Betrachtet man in diesem Kontext die Auswahl und Bereitstellung von Nachrichten, Kernstück der Verlage, so können aktuell grundsätzlich drei unterschiedliche Gatekeeping-Ansätze festgehalten werden:

1. Gatekeeping durch eine organisierte Redaktion
   Der klassische Ansatz, der auch heute noch in jedem Verlag gängig ist, auf Basis der alten massenmedialen Konstrukte argumentiert und, wie oben gezeigt, durch die Nachrichtenwertforschung intensiv untersucht wurde.
2. Gatekeeping durch einen technologischen Algorithmus
   Der “Google”-Ansatz, auch wenn diese Form der Auswahl natürlich schon vor Google durch Suchmaschinen verschiedener Art möglich war. Google News hat die technologische Filterung im Nachrichtenumfeld jedoch am stärksten getrieben, Silobreaker, Newskraft und Techmeme sind beispielhafte Alternativen, die zum Teil in Nischen arbeiten, immer aber vordergründig technologische Ansätze, die nach mathematischen Relevanzkriterien auswählen, verfolgen.
3. Gatekeeping durch eine kollektive Masse an Menschen
   Der Ansatz verschiebt die Arbeit des Redakteurs nicht auf Technologie, sondern auf ein Kollektiv, auf den “Groundswell”. Die Redaktion wird hier durch das unbezahlte, disperse Publikum ersetzt, in dem die einzelnen Personen in einer Masse aufgehen, die Entscheidungen trifft, wodurch Relevanzen — zumindest theoretisch — demokratischer vergeben werden. Sogenannte “Intermediäre” wie Technorati, Delicious oder Digg setzen auf “user generated Recommendation” und bieten die dazu nötigen Technologien an, um den Nutzer zum Teil einer neuen Gatekeeper-Maschinerie zu machen.

Diese Lösungen konvergieren im Web 2.0, so dass eine klare Einordung einzelner Angebote letztlich nur schwer möglich ist. Kollaborative Ansätze arbeiten zwangsläufig immer mit technischen Lösungen (Digg braucht einen funktionierenden Technologiehintergrund, um User einzubeziehen), vormals rein technische Aggregatoren beschäftigen neuerdings Redakteure. Dies macht die Diskussion über die einzelnen Ansätze nicht leichter: Alle drei Gatekeeping-Ansätze sind an verschiedensten Stellen kritisierbar. Wir haben in einem vorherrigen Beitrag die Meinung vertreten, die Redaktion sei beiden Ansätzen überlegen: Technologien könnten unmöglich Relevanzen nach menschlichen Kriterien bestimmen, das Kollektive würde nach Kriterien selektieren, die nicht an gewisse berufsethische Vorstellungen oder spezifische Rechte und Pflichten gebunden sind, wie dies bei Journalisten der Fall ist. Der Effekt der Schweigespirale in der öffentlichen (”Online”)-Meinung könne hier zum Tragen kommen. Nichtsdestotrotz muss ich zugeben: Auch Redaktionen sind natürlich Arbeitszwängen, verlegerischen Leitlinien und — bewusst oder unbewusst — politischen und wirtschaftlichen Interessen unterworfen. Eine Mischung aller Ansätze könnte jedoch eine Innovation für die Zukunft sein, die gegenseitig Nachteile ausgleicht.

Verlage müssen sich die Fragen gefallen lassen, weshalb sie neben dem ersten Gatekeeping-Ansatz nicht auch auf neue Formen zurückgreifen, die nun im Internet realisierbar sind. Beim technologischen Gatekeeping ist noch verständlich, dass die verlegerische Kernkompetenz nicht auf der Erstellung dieser Systeme liegt. Doch gerade die Funktion von “Intermediären”, also Serviceanbietern, die ihren Kunden eigenes Gatekeeping ermöglichen, ist zu spannend, als dass Verlage diese einfach ignorieren könnten. Wie sollte man gegenüber seinen Usern im Internet rechtfertigen, dass sie nicht an der Nachrichtenselektion beteiligt werden? Die Argumente des klassischen Gatekeepings funktionieren hier nicht mehr — Verlage müssen sich dazu Gedanken machen.

Zu erst veröffentlicht am 22. Dezember 2008, 16:14 Uhr auf Zeitungsperspektiven.de

Was beim Change Management in Redaktionen beachtet werden muss

Wenn wir über die nötigen Veränderungen in Verlagshäusern sprechen, dann geht es immer auch um die interne Gestaltung dieser Wandlungs- und Restrukturierungsprozesse. Die Ausrichtung auf die neuen Marktbedingungen setzt in Unternehmen ein Umdenken in den Köpfen aller Mitarbeiter voraus. Das jetzt der richtige Zeitpunkt ist, haben wir schon in dem vorherigen Beitrag “Den Wandel wachrütteln” dargelegt.
In der Betriebswirtschaftslehre lässt sich dazu die Disziplin des Change Managements oder Veränderungsmanagements heranziehen. Aufbauend auf Kurt Lewin, der in den 40er Jahren des vergangenen Jahrhunderts die Grundlagen für “Organizational Change” legte, wurde Change Management in den letzten Jahren von verschiedensten Seiten, insbesondere in der Beratung, popularisiert. Mittlerweile gibt es ein unüberschaubares Feld an Beratungshäusern und Consultants, die freiberuflich ihre Unterstützung beim Wandel von Unternehmen anbieten. Auch in der Wissenschaft vermischen sich oftmals theoretische und praktische Bezüge, so dass in Buchform eine ganze Reihe an Praxisratgebern zum Change Management vorliegen. Für Deutschland untersuchen Capgemini sowie IBM regelmäßig den Status Quo des Change Managements in deutschen Unternehmen.

Spezifische Publikationen zu Veränderungen in Verlagen sind hingegen selten. Insbesondere die Transformation der Redaktion, also des Herzstückes und Verlagskernes (das bestätigt auch wieder Christoph Keese im Turi2-Interview), wird nicht in dem Maße behandelt, wie es nötig wäre. Ich habe dazu erst vor Kurzem einen Impulsvortrag gehalten und die Charts hier einmal in kurzer Slideshare-Form aufbereitet.

„Love it, leave it or change it!“ - Change Management in der Nachrichtenredaktion

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Diese Präsentation zeigt, wie wichtig eine strukturierte, gesteuerte, nicht evolutionäre Veränderung der Redaktion ist. Dabei ist Change Management für Verlage gar nicht so neu, wie man zunächst denken könnte. Auch die Veränderung von Redaktionen ist kein Novum: Bereits mit der Umstellung von Schreibmaschine auf Desktop-PC in den Redaktionen (“Vom Redakteur zum Redaktroniker”) Mitte der siebziger Jahre mussten Journalisten Wandel akzeptieren und neue Fähigkeiten entwickeln. Der Widerstand war zu damaligen Zeiten gewaltig. Change Management ist dann auch im Zuge der Einführung von Newsrooms erstmals als Begriff in die Redaktion eingebracht worden — Prof. Dr. Klaus Meier hat dazu in der Medienwirtschaft geschrieben.

In jedem Fall muss der Anstoß von Chefredaktion und Unternehmensleitung kommen: Sie müssen Ideen und Visionen entwickeln und in neue Strukturen, Technik und Personal investieren. Genauso wichtig ist, dass Chefredakteure ihr Team mitnehmen und das kreative Potential einer Redaktion nutzen. Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig.

Heute geht es nicht mehr nur um die “Computerisierung” des Journalismus, sondern, darum Journalisten und ihr Rollen und Berufsbilder nachhaltig zu wandeln. Wenn das aber geschehen soll, dann ist es nötig, die Spezifika der Redaktion zu beachten. Denn hier liegt ein entscheidender Unterschied zur Transformation “normaler” Abteilungen.

• Berufsethische Probleme und journalistische Sonderstellung: Das Rollenverständnis des Journalisten umfasst in Deutschland ganz stark auch die Forderung nach Freiheit und Unabhängigkeit des Berufes, insbesondere geprägt durch historische Kontexte wie die Gleichschaltung während des Dritten Reiches. Journalisten haben, auch rechtlich, die Rolle eines Sprachrohres der Gesellschaft. Ihnen kommen zur Wahrnahme dieser Aufgabe bestimmte Sonderrechte wie das Beschlagnahmeverbot und Zeugnisverweigerungsrecht zu. Dies sind wichtige Grundlagen, die die demokratische Meinungsbildung innerhalb der Bundesrepublik stützen. Historisch gewachsen kommt der Redaktion in Verlagen daher auch eine strukturelle Sonderstellung zu. Das ist richtig und wichtig, damit sie ihrer Öffentlichen Aufgabe, die in den Landespressegesetzen festgeschrieben ist, nachkommen kann.
  Change Management kann jedoch teilweise mit diesen Sonderstellungen kollidieren bzw. es kann der Anschein einer Kollision entstehen. Journalisten reagieren auf diese Entwicklungen - sicherlich teilweise zu Recht - empfindlich. Auf der anderen Seite können diese Argumente von unzufriedenen Mitarbeitern auch genutzt werden, um Wandlungsprozesse taktisch zu attackiert. Beispiele sind (öffentliche) Verweise auf die “Einschränkung der internen Pressefreiheit” u. ä. Journalisten sind daher Mitarbeiter, die in Change Prozessen insbesondere eingebunden werden müssen: Alle Schritte des Wandels sollten eng mit ihnen abgestimmt werden. Wenn dies nicht gelingt, kann es auch zu gerichtlichen Auseinandersetzungen kommen. Die Fusion von Chefredakteur und Geschäftsführung und ähnliche Restrukturierungsprozesse können, wie das Beispiel der Berliner Zeitung unter Josef Depenbrock zeigt, bis zu öffentlichkeitswirksamen, gerichtlichen Auseinandersetzung zwischen Eigentümer und Redaktion führen.
• Interne Organisation: Die Aufteilung in Ressorts untergliedert die Redaktion zumeist weitergehend. Das macht Change Management in der Redaktion nicht leichter, da es zusätzliche Strukturen schafft, die überwunden werden müssen. Zudem bestehen oftmals interne Spannungen zwischen den einzelnen Ressorts und ihren Redakteuren.
• Autonomie mancher Redaktionen: Einige Redaktionen können auch heute noch recht autonom unter ihren gewachsenen Strukturen walten. Veränderungen sind in diesen besonders schwierig, da sie als Einmischung in journalistische Hoheitsgebiete gewertet werden.

Sarah Schantin-Williams hat sich in mehreren (nicht frei erhältlichen) Studien der IFRA mit diesem Thema beschäftigt. Hier ein interessantes Interview mit ihr zum Thema “Change management into the newsroom”.

Leider thematisiert sie nicht die Spezifika der Redaktion, wobei sie natürlich schon darstellt, wie wichtig der Change gemeinsam mit den Mitarbeitern (Communication und Involvement) ist.

Zu erst veröffentlicht am 17. Dezember 2008, 11:06 Uhr auf Zeitungsperspektiven.de

"Den Wandel wachrütteln" — Die Anzeigenkrise als Weckruf für journalistische Veränderung

Viel wird in den letzten Wochen über die Finanzkrise und ihre Auswirkung auf die Medien — die Werbekrise — geschrieben, diskutiert, spekuliert. Es begann mit mulmigen Erinnerungen (”Wenn Unternehmen weniger Geld verdienen, sparen sie dann nicht zu erst im Marketing und respektive den Anzeigen?”), ging über in erste Spekulationen und endete aktuell in täglich neuen Schreckensmeldungen aus den Verlagshäusern. So gravierend wie diese Einschnitte zum Teil sind, die Krise birgt auch neue Chancen für klassische Medienhäuser — insbesondere die Möglichkeit, endlich den internen Wandel wachzurütteln und mehr anzugehen, als nur das “Portfolio [zu] bereinigen”.


Jack Welch hat gesagt: “If change is happening on the outside faster than on the inside the end is in sight”. Betrachtet man die Situation der Verlage am Anfang des 21. Jahrhunderts, so passt dieses Zitat leider wie angegossen: Während “draußen” im Internet im Tagestakt neue, finanzstarke Konkurrenz entstand, innovative Geschäftsmodelle etabliert und ein großes Stück des Werbekuchens umverteilt wurde, klammerte man sich “drinnen” an kurzfristiges, alt bewährtes. In der Anzeigenkrise zeigen sich die Auswirkungen dieser Versäumnisse umso drastischer. Anstatt das Übel an der Wurzel zu packen, versuchen die meisten Verlagen das Problem jedoch mit kurzfristiger Denke zu behandeln. Wem ist geholfen, wenn Redaktionen abgebaut werden? Der Jahresbilanz natürlich, nicht aber dem Kerngeschäft. Ich habe in einem anderen Beitrag die Meinung vertreten, dass die Redaktion die Kernressource, das Alleinstellungsmerkmal des Verlages ist, das von keinem Konkurrenten, auch nicht Google, mal eben so ersetzt werden kann. Ich stehe auch weiterhin dazu: Verlage zerstören auf lange Sicht ihre Kernressource, nämlich Journalisten und Redakteure, wenn sie Redaktionen ausdünnen, zusammenlegen und outsourcen.

Die Anzeigenkrise ist trotzdem ein Indikator, das zentrale Gelegenheiten versäumt wurden, und sollte als Weckruf der internen Veränderung gewertet werden. Bei dieser Veränderung geht es jedoch nicht um den kurzfristigen Abbau von Stellen, sondern um einschneidende Erneuerungen in den Kerngeschäften, in Stellenprofilen, letztlich um den Wandel der journalistischen Funktion. Expandieren Verlage stärker in Neue Medien, — und das werden und müssen sie trotz aller Blasen-Spekulationen — dann muss sich das ganze Unternehmen wandeln, um erfolgreich sein zu können. Das betrifft insbesondere die Redaktion, da das Modell der linear vermittelten Massenkommunikation (Sender -> Empfänger) nicht mehr funktional ist. Denn im Internet ist jeder Rezipient oder Autor/Kommentator, Empfänger oder eben Sender, wenn er möchte. Journalisten verlieren ihre Alleinstellung, manche Blogger argumentieren sogar, dass Journalisten im Web 2.0 überflüssig geworden sind. Soweit gehe ich nicht, wohl aber müssen sie sich neu erfinden, um in Zukunft besonders zu bleiben. Verlage müssen daher die Aufgabe und Funktion ihrer Redaktion überdenken. Natürlich braucht es immer professioneller Autoren und Kommentatoren. Doch Journalisten müssen in Zukunft mehr können und mehr tun als heute. Das passiert, ob nun getrieben durch Redaktion oder Verleger: die FAZ lässt ab heute zehn Autoren des Feuilletons bloggen und setzt damit gerade Feuilletonisten in den direkten Dialog mit dem Nutzer — ein Novum. Bei den grausamen Terroranschlägen in Mumbai, Indien, haben CNN-Journalisten eng mit lokalen Microbloggern kooperiert, Wahres von Falschem selektiert, Relevanzen verteilt: Journalisten als Aggregator und Gewichter. Diese Liste der schleichenden, aber im Ganzen gravierenden Veränderungen des Journalismus ließe sich beliebig fortsetzen.

Auch Autoren regionaler Tageszeitungen werden sich verändern müssen, der mobile Live-Reporter ist ein Beispiel, wie Lokaljournalismus in Zukunft aussehen könnte.
Hier ist der Journalist nicht mehr nur Redakteur für Print oder Audio oder Video, sondern für alle medialen Formen verantwortlich. Multimedial bereitet er Nachrichten, die er vor Ort recherchiert, mobil auf und verwertet sie über die verschiedenen Ausspielkanäle. Noch “live” vor Ort filmt er ein Video, das als Stream verbreitet wird und mit seinen Audio-Kommentaren unterlegt ist. Eine kurze Textschlagzeile wird direkt vom Standort verbreitet. Zurück in der Redaktion bereitet er den Fall als Textbeitrag auf, recherchiert Hintergründe und stellt Bezüge zu regionale Blogs und Berichten anderer Medien her. Online wird dieser Artikel permanent in enger Kooperation mit anderen Augenzeugen und Lesern überarbeitet und weiterentwickelt. In Sozialen Netzwerken wie Microbloggingdiensten verbreitet der Journalist den Bericht und holt weitere Meinung ein. In der gedruckten Zeitung erscheint am nächsten Tag ein finaler Report dieser Online-Diskussion. Dementsprechend höhere Anforderungen werden an die Kenntnisse des Journalisten gestellt; es zählen Flexibilität, Schnelligkeit und Mobilität. Der Journalist muss nicht mehr nur schreiben, kommentieren, filmen, sondern gleichzeitig bündeln, bewerten und seinen eigenen Bericht gegenüber den gleichberechtigten Nutzern vermarkten.

Damit der Wandel gelingt müssen natürlich auch die Journalisten umdenken und ihre Skepsis gegenüber den Neuen Medien ablegen. Ich bin der Meinung, dass sie das werden, denn die Alternativen sind Freiberuflichkeit, Gehaltskürzungen, final Entlassungen.

Es liegt an den Verlagen, den Wandel in der Krise wachzurütteln. Gerade jetzt ist der richtige Zeitpunkt, die Gedanken auch über die Jahresbilanz hinaus zu werfen und strategisch über die Zukunft der Zeitung in veränderten journalistischen Rahmenbedingungen nachzudenken. Und: Wenn sie es diesmal erneut verschlafen, Zeitungsperspektiven zu eröffnen, wird es vielleicht keine zweite Chance geben.

Update: Bei Turi2 erzählt Jan-Eric Peters, Gründungsdirektor der Axel Springer Akademie, in den ersten zwei Minuten des Beitrages ein paar Dinge zu den Herausforderungen an den crossmedialen Journalisten.

Zu erst veröffentlicht am 01. Dezember 2008, 11:21 Uhr auf Zeitungsperspektiven.de